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看透Netflix的本质:它其实不是一家科技公司

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2020-07-24 16:57

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推荐引擎真的是 Netflix 的本质竞争优势么?

阿尔法公社说:Netflix 无疑是一家颠覆性的公司,它的两次华丽转身,让自己在行业中独占鳌头,也与 Facebook 和 Google 一起位列 FANG 这个顶级科技公司的组合。但是在本质上,它真的是一家科技公司么,让它成功的是那个知名的推荐引擎么?知名投资人 Benedict Evans 对此有自己的见解。

看透Netflix的本质:它其实不是一家科技公司

与之前的天空电视台一样,Netflix 本质上也是一家以技术为杠杆进入市场的电视公司。

技术必须要好,但根本上它还是具有可复制性,市场上竞争的问题都是电视问题。

同样的道理也适用于特斯拉,适用于很多利用软件进入其他行业的公司,尤其是 D2C(Direct-to-consumer),重要的问题是什么?往往根本就不是技术。

1992 年,就在 ” 互联网 ” 刚得到初步应用时,英国的一家公司用技术颠覆了电视。

鲁伯特 · 默多克(媒体大亨)意识到,你可以用远超以往任何人想象的价格购买足球转播权,然后通过订阅而不是按次付费或广告销售来赚回你的钱,并使用加密的卫星频道来提供订阅服务。这对天空电视台和英超联赛来说都是一件大事,这也是一个更大的浪潮的开始。

看透Netflix的本质:它其实不是一家科技公司

天空电视台以技术为杠杆,打造新的电视业务。那么它在使用技术方面必须体现出自己的强项,事实也是如此。它的机顶盒很小巧,UI 设计精美,电视信号的延迟低,所以用户得到的服务和体验也非常好。与很多美国的有线电视用户不同,天空电视台的用户对于新技术和它带来的体验相当满意。

技术要非常好,但用户看重的还是电视节目,而不是技术。如果天空电视一直在重播《MASH》和《I Love Lucy》(两者都是老电视剧),那么就不会有人愿意付费订阅这项服务。天空电视台使用技术作为杠杆,这个杠杆必须要好,但它本质还是一家电视公司。

我认为 Netflix 进入市场获得优势的方式也是一样。Netflix 意识到,可以花重金构建高质量的剧集库,包括原创的和购买的,然后通过订阅的方式,直接向观众销售,并把成本收回来;新技术:宽带互联网,使这种想法成为可能。和天空电视台一样,Netflix 也拥有庞大的业务;它拥有约 1.5 亿的付费用户,在内容上的年度支出超过 100 亿美元,这比美国任何一家电视台的支出都多。

与天空电视台一样,Netflix 也是以技术为杠杆,打造新的电视业务。它关于技术的一切都很好,App 的设计好,画质好,UI 好,尤其是推荐引擎,特别好;这些都使它拥有比有线电视拥有更好的用户体验和满意度。技术要非常好,但与之前说的一样,用户看重的还是电视节目,而不是技术。如果 Netflix 只播放《Frasier》和《Ally McBeal》(均为老电视剧)的重播,就不会有人付费订阅了。Netflix 用技术做杠杆,但在互联网普及的今天,它其实仍然是一家电视公司。

这里要思考一个有趣的词,就是 ” 商品 “,代表着可复制性。把用户体验或者软件这样的东西作为商品是很有挑战性的,尤其是与专业人士交谈的时候。技术工作具有相当高的门槛,当来自其他行业的公司或人试图建立它们时(” 我们可以雇佣一些技术人员!”),他们经常会把这搞砸。但这并不意味着用户体验或技术是一个很高的护城河,也不意味着它们是成功的决定因素。

如果把 Netflix 和 Hulu 对比一下,就能很清楚地看到这一点。Hulu 之所以付费用户数大大不及 Netflix,其原因与技术无关,因为它的技术很不错。Hulu 比 Netflix 用户量少,是因为电视问题,而不是技术问题;因为它在战略上得不到母公司的有力支持,没有足够多,足够好的内容。

我认为有一个思考的框架很关键—— “什么样的问题对于这个企业最重要?” 对 Hulu 来说,最重要的问题是电视问题,在与它有多少独家的版权,多少高质量剧集;对于天空电视台也一样,它是否拥有对足球比赛的独家转播权,是否有足够多的电影。当然,对于 Netflix 来说也是如此。

我认为对于 Netflix 的讨论,所有重要的问题都应是电视行业的问题。它有多少节目,什么类型,什么质量水平?预算多少?它给明星们的收入是多少?是追求奖项还是追求广度?当它热门版权剧的授权到期了会怎么样,它将付出多大代价去续期;当迪士尼推出了自己的流媒体平台,它的内容优势还能持续么?所以你看,这些都不是硅谷(技术)的问题,而是洛杉矶和纽约(电视和电影)的问题。

我们看到越是想用技术优势颠覆原有行业,建立新业务的公司,这一点就越适用。例如,我发现有所谓的 “D2C(Direct-to-consumer)” 模式正在爆炸性增长。人们创造新的消费品,并在网上直接贩卖,而不经过现有的零售渠道(至少一开始是这样)。对于所有这些公司来说,正确建立和利用网络渠道至关重要 — 用户获取模式、漏斗、浏览、购物车和物流等都要做好。

要做到这些并不容易,因为我们经常看到传统的实体零售商们在尝试网络销售时陷入挣扎。但同样,网络销售从本质上也是一种 ” 商品 “(意味着可复制)。人们会问,这家公司的线上渠道是否有什么独特的护城河——有人会说我们具有网络效应。但其实,线上渠道是你进入市场的杠杆,最终的成功靠的是你卖的消费产品。换句话说,当你想做一个 D2C 品牌时,你应该优先考虑 ” 技术 ” 的问题,还是更多考虑快消品的问题?

回到电视行业,这里这里有一个讽刺的事实,科技行业花了几十年的时间想进入客厅,进入电视,打破有线电视捆绑,把电视从固定的有线电视转移到自由点播节目上。现在这个愿景实现了,不过它发生在电视行业,而不是科技行业。

这里有几件事需要解读。首先,科技行业确实进入了客厅,也确实突破了 PC 的用户习惯(大家原本用 PC 看视频),但将在线视频这个习惯扩展到数十亿人规模的是智能手机,而不是智能电视或游戏机。实际上现在电视硬件本身只是一个低利润的智能手机配件。

其次,或许更有趣的是,内容对于技术公司来说,已经基本失去了战略价值。当我们(公司和平台)购买内容(无论是音乐、电子书、视频)时,是在从另一个公司获得一个标准授权,然后你可以把这些内容放到你的平台或设备上去获得客户,然后留住客户。用户买一个不同的设备,或者去一个另外的平台,他就会失去所有已经买的音乐。但现在的形式已经走向了云和订阅,用户可以在任何设备上访问相同的服务(Netflix、Spotify、Kindle),或者在任何单独的服务上访问相同的内容(音乐、书籍),不管用的是手机,平板还是电脑。内容并不能阻止用户切换到其它服务,除非它是独家的,但那要花完全不同量级的成本。这就改变了它的战略价值。

因此,Netflix 并不是利用电视来为其他业务服务,电视就是它的主营业务,它本质是一家电视公司。亚马逊把内容作为吸引热门使用它订阅服务 Prime 的一种方式,这与电信公司收购有线电视公司或做 IPTV 的方式差不多,这是一种增加服务价值,阻止用户流失的方式。例如亚马逊就正在利用它的流媒体服务,让更多的人使用 Prime 订阅,进而让更多人在它的电商平台上买东西。

我们也可以谈谈苹果,它在电视领域的路线也面临抉择。我们可以把 iPhone 看成一个订阅业务(对于合约机用户,每月花 30 美元,每两年送一部手机),它理所当然会考虑留存和续费问题。苹果设立的一系列服务订阅(新闻、音乐、游戏)都是利用 10 亿用户的基础来增加收入,同时也是为了留存这些用户。对于 “TV +” 来说,唯一重要的问题是,苹果是打算每年花 10 亿美金购买内容,创造出一个不错的增量服务,增加营销和留存价值;还是花 150 亿美金制作和购买内容,与 Netflix 对抗。但当然,这是一个电视问题,不是技术问题。

本文综合编译自知名投资人 Benedict Evans 的博客。

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