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核心价值观也能考核:华为和阿里巴巴各有一套做法

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核心价值观也能考核:华为和阿里巴巴各有一套做法

关于企业文化,很多企业提出的“使命、愿景、价值观”仅停留在宣传层面,依靠仪式、培训、讨论等落地方式很难让员工更好地认同与践行企业核心价值观,更无法通过打造高素质、高境界的员工和自我激励、自我约束的机制来创造可持续竞争优势。

我们根据华为和阿里巴巴各自价值观考核的成功实践,总结出了核心价值观的考核模型,如图1所示。

核心价值观也能考核:华为和阿里巴巴各有一套做法

一、考核目标

考核目标,就是企业为什么要进行核心价值观考核。价值观考核要基于企业当前存在的现实问题,华为和阿里巴巴推行核心价值观考核都是为了“防止可能存在的文化稀释、强化新老员工对企业文化的共识和践行”。

在《华为基本法》发布之前,任正非认为“随着企业规模的不断扩大,大量新员工不断涌入,企业文化有可能不断稀释和异化,从而在全体员工尤其是新老员工间难以形成文化上的共识和认同。”“考核就是将企业文化明确化、具体化和制度化,使全体员工在考核过程中共同提高认识,强化对文化的理解和认同。”

彭蕾早年在接受采访时提到阿里巴巴将价值观和绩效考核挂钩的两个原因:一是公司年轻人很多,年轻人需要补课;二是阿里巴巴的发展太快了,快到如果不用一些矫枉过正的方式去推,公司的价值观就会像手里抓沙子一样,一点点流失。

“价值观考核是推行价值观的有力方式。考核价值观的过程是全体员工对价值观的理解达成共识,是激发员工对价值观真正的认可和尊重的过程,最终体现在工作当中。”

二、考核原则

考核原则,主要指企业如何进行核心价值观考核的理念问题,反映了企业对于核心价值观考核的潜在假设。在传统的公平、公正、公开之外,华为和阿里巴巴在考核原则的设计上还存在一些差异。

华为认为员工核心价值观的考核应侧重于员工的长期表现,考核过程宜粗不宜细,比如在员工进行劳动态度自评时,针对每项评价内容只需选择“做到或者未做到”即可,另外考核要素要随着公司不同时期的成长要求而有所侧重。

阿里巴巴在进行核心价值观考核时则采取“通关制”,公司将每项核心价值观分为不同的级别并细化为具体的行为和得分,员工需要首先做到较低分数的条款,然后进阶至较高级的条款,依此原则,若较低分数的行为没有做到,则没有机会得更高的分数。

三、考核责任

考核责任指的是,谁是价值观考核的主体以及各考核主体承担什么责任。华为和阿里巴巴价值观考核都涉及三个主体:直接上级、间接上级和人力资源部门,其中人力资源部负责组织,直接上级负责考核,间接上级负责审核。

华为的核心价值观考核采取两级考核的方式,被考核人的直接上级是主要责任人,间接上级对直接上级的考核工作进行监督,对其做出的考核结果进行审核和调整,人力资源负责人负责组织和协调。

阿里巴巴的核心价值观考核采取“1 over 1 plus HR”的方式,由被考核人的直接上级、间接上级和一位人力资源负责人一同对员工的价值观进行考核,并由人力资源负责人对考核结果进行审核。

比如阿里巴巴要求人力资源负责人对1分及以下,4分及以上逐条核实确认;2分至3.5分应按主管抽查对价值观的理解和打分的情况;4.5分和5分应了解客户(结果受益者)的看法并获得部门主管的批准等。

四、考核内容

考核内容主要是企业在进行核心价值观考核时主要考核哪些要素。华为的价值观考核内容主要为工作态度考核,将核心价值观中的责任心、团队精神、敬业精神和奉献精神等纳入考核内容。

阿里巴巴的价值观考核内容主要为工作行为考核,将“六脉神剑”(客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业)的各项内容都细分为5个行为层级并给出相应的案例,考核员工是否出现相应的行为。

五、考核实操

考核实操是企业核心价值观考核的实践问题,是对考核内容的操作化,一般涉及考核标准、考核依据、考核方式和考核周期四个方面。

核心价值观也能考核:华为和阿里巴巴各有一套做法

考核标准,是员工在核心价值观上表现优劣的标准是什么。华为采用主观等级评价的方式,将各项工作态度要素划分为5个等级,对每个等级进行描述和赋分,考察员工行为与哪一级别的描述相符合。

阿里巴巴采用行为等级评价的方式,将各项价值观划分为5个等级,每个等级详细列举符合或者不符合要求的行为案例,从低级行为开始考察员工是否表现出相应行为,符合要求后再考察是否符合更高一级的行为。

考核依据,是考核者基于什么标准评价员工在核心价值观上的表现。华为主要依据考核者通过观察和记录员工工作表现所获取的事实行为,一个依据只用于一项要素的评价,避免以偏概全。

阿里巴巴则是仅在考核者对被考核者在价值观上的评分低于0.5分(含)以下或高于3分(含)时,需要书面说明具体的事例,一个事例可用于评价多个价值观考核项。

考核方式,是核心价值观考核的形式是什么。华为对工作态度的考核是一种例行性的评价,公司在各层上下级主管之间建立定期述职制度,员工和干部实行纵横交互的全方位考评,同时被考评者有申诉的权利。

阿里巴巴以述职为价值观考核的主要方式,述职内容包括自己对于价值观的理解、推广,身体力行地做了哪些工作,如何以身作则的,由员工首先进行自评,并依据1 over 1 plus HR 的原则打出最终价值观考核得分。

考核周期,就是多久进行一次核心价值观考核。华为是按月进行价值观考核,并按季度汇总各月的平均分作为季度考核得分;阿里巴巴则是按季度考核,年度总分将依据员工四个季度的平均分和价值观改进趋势依据“1 over 1 plus HR”原则给出。

六、考核结果应用

考核结果的应用,是指核心价值观考核结果会对员工产生怎样的影响。华为的工作态度考核主要应用于安全退休金的发放、职务调动、培训和工资增长等。

阿里巴巴价值观考核和绩效考核各占50%权重,考核结果用于奖金和晋升,其中价值观得分在27分(含)以上的员工,不影响总评分数,但要指出其价值观改进方向;价值观得分在18分(含)~27分之间的员工,扣除业绩分15%;价值观得分在18分以下的员工,无资格参与绩效评定,奖金全额扣除;任意一项价值观得分在1分以下的员工,无资格参与绩效评定,奖金全额扣除。

对比华为与阿里巴巴的核心价值观考核实践,为其他企业开展核心价值观考核提供一些借鉴:

华为对价值观的考核是对员工的一种软约束,主要通过考察员工的工作态度以及是否遵从《华为员工商业行为准则》来引导员工表现出核心价值观所期望的态度与行为。

而阿里巴巴相对来讲则是一种硬约束,它将员工的价值观考核直接纳入员工的业绩考核并赋予50%的权重,以此来强调公司对核心价值观的重视和领导层对落实核心价值观的决心。

华为在考核员工态度时提出宜粗不宜细,在考核标准的设计上采用了主观等级评定的方式,考察员工所达到的等级,虽然是主观评定,但也要求考核者观察和记录员工的工作表现,这种操作方式相对较简单。

而阿里巴巴在考核员工价值观时采用了“通关制”的考核方式,从第1级开始详细列举每一级价值观要素对员工的行为要求,要求考核者逐个对照员工是否存在相应的行为案例,这对考核者提出了非常高的要求,整个考核体系的操作也非常复杂。

在考核依据的适用性上,华为一项行为案例仅适用于评价一项工作态度要素,以避免以偏概全;而阿里巴巴的一项行为案例可用于评价多项价值观要素。

相对来讲,在考核标准设定上阿里巴巴做得较细,但在行为考核时,又略微有点笼统。

在考核方式上,华为采用了360度考评;阿里巴巴则结合了员工自评与他评两种方式。360度考评操作上比较复杂,且容易流于形式,更适用于干部选拔;而员工自评则比较容易发现员工在理解和践行价值观上存在的问题,也能提高员工的参与度。

在考核周期上,华为按月考核,员工每月都要填写相应的表格,这跟360度考评结合之后更容易变成员工的负担,容易流于形式;而阿里巴巴采用季度考核的周期则比较合理。

在考核结果应用上,华为和阿里巴巴的价值观考核结果主要被用于奖金(安全退休金)、晋升(职务调动)、和能力提升(培训)。在价值观考核结果应用于人员晋升时,建议将价值观考核作为一个门槛,符合要求的员工才能得到提拔;而员工在价值观考核中的不足则是员工培训与提升的重要方向;在激励方面,则建议更多地将价值观考核与公司的中长期激励,比如和股权激励等挂钩。

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