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【特写】海底捞敲钟上市,被它改写命运的人目睹了这一切

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9月26日上午9:30,随着海底捞董事长、创始人之一张勇、首席运营官杨利娟大力敲响港交所的铜锣,海底捞国际控股有限公司(海底捞)在联交所主板挂牌交易,开盘涨5.62%,每股报18.8港元。        

由于用力过猛,张勇敲锣的一瞬间,被巨大的锣声震到了耳朵,即刻捂着耳朵,但依然开怀大笑。

在上市仪式上举起香槟的不只西装革履的高层管理者,还有从福州、上海等各个门店赶到香港共赴盛宴的服务员、领班代表,正是这些人,扶持着海底捞从24年前的四川省简阳县,一步一步走到了香港交易所。

【特写】海底捞敲钟上市,被它改写命运的人目睹了这一切
由于用力过猛锣声太大,张勇捂住了耳朵 拍摄:杨立赟
【特写】海底捞敲钟上市,被它改写命运的人目睹了这一切
海底捞四大创始人在港交所敲钟现场 拍摄:杨立赟

1994年之前,人们说起“海底捞”只会想到四川麻将当中的一个术语“海底捞月”。

那一年张勇23岁,在四川省简阳县城四知街上开出了一家火锅店,就从这个麻将术语中取名“海底捞”。那不是一个好铺面,在临街楼宇的二层。店铺里只有4张桌子,卖的是四川人喜欢吃的火锅。18岁的时候张勇开始进厂打工,是拖拉机厂的一名电焊工人,月工资90元。刚开始做火锅生意时,连炒料都不会,火锅味道很一般。所以想要生存下去只能态度好点,客人要什么速度快点,有什么不满就多赔笑。

在中国县城,有很多和张勇一样的年轻人。

张勇的老乡杨利娟也是一个农村家庭的孩子,她还有两个哥哥,其中一个做生意欠下了一屁股债,整个家庭生活体条件因此变得更加糟糕。为了帮家里还债,初中还没读完的杨利娟就来到简阳县城打工。她没有继续读书的原因有很多,但最主要的原因是钱。

1990年代,有大量的中国农村青年涌入制造业或者餐饮服务业。门槛低,不需要什么技术含量,只需要简单培训就可以上岗。尤其是餐饮行业,市场也足够庞大,随便到哪里都可以找到一份至少是传菜员的工作。

16岁的杨利娟到县城的一家小餐厅打工时也是1994年。当时她对海底捞多少有些耳闻,觉得“员工的精神面貌很好”。张勇经常光顾自己打工的小饭店,一来二去也有些交集。第二年,这家小饭店倒闭之后,杨利娟便投奔张勇的海底捞。

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海底捞在四川简阳的第一家店面,现已搬迁。

经过一年的发展,海底捞在小小的简阳县火了。4张桌子变成了20来张桌子,哪怕这样仍然每天都要排队。她从最普通的服务员起步,张勇手把手地教导这些农村来的小弟小妹记日记,他让杨利娟每天把做得好的和不好的都写下来,并且要求他们去新华书店读书。杨利娟当时读了一本《把信送给加西亚》,这是一本讲述忠诚、责任感和创造奇迹的战争小说。

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杨利娟确实具备书中主人公罗文的特质。由于工作表现突出,很快从服务员中脱颖而出,在服务员、配料、上菜、付款收货、买菜的岗位上都轮过一次,最后当上了领班、大堂经理,几乎每半年升一级。

张勇当时或许已经为海底捞构建起了初步的框架。在1995年的时候,他就已经向国家商标局递交申请了第一枚“海底捞”商标,这枚商标的注册号为983760号,注册类别是第42类。由此可见,张勇托付于海底捞的野心并不满足于这个目前拥有148万人口的小县城。

建筑庞大的餐饮帝国,他需要更多的“杨利娟”。

1998年张勇忙着在简阳开第二家新店,杨利娟便全权接管第一家老店,当上了店长。在招工时遇到了比她年长几岁的谢英。

谢英和杨利娟的背景很像。离家在餐厅打工,和海底捞只隔了两条街,常常看到海底捞的员工穿着整齐的工服从店门口来来往往,渐渐心生向往。当有一天小餐馆濒临倒闭,她便穿过两条街,走进了海底捞。

当时24岁的谢英已经算是大龄服务员,她的开局也算不上轻松。谢英在海底捞的主要职责是传菜、结账,双脚每天几乎没有停下来的时候,刚来前三天,回到宿舍脚肿得发疼,用热水泡了以后就抱着自己的脚告诉自己,三天坚持下来了,告诉自己坚持七天,七天下来撑一个月,再熬三个月,三个月以后就会慢慢习惯。

谢英在海底捞一个月200元左右的工资。大部分寄回农村给父母,自己留下50元左右,一块一块精打细算着花。因为走路很多所以每个月几乎都要花10块钱左右买一双新的黑色布鞋。有时候为了剪一个便宜的头发,她会去更偏远的小县城,因为那边只要三块钱。

谢英和杨利娟一样,很快就被张勇发觉出有做管理者的潜力。因为他觉得这个服务员手脚勤快、性子耿直,总是能够很快处理掉问题。随后便提出升她做管理岗的工作。

但谢英拒绝了。她觉得自己就是一个农村大姐,没背景没文化没颜值,是一个“三无产品”。

这是那一群中国年轻务工者共同的特点。他们的教育背景和家庭成长环境造就了一种“不自信”的谦卑性格。机会来临之时,他们的第一反应退缩与畏惧。

海底捞也是如此。1994年创立于简阳直到1999年才离开四川省,到陕西西安开店。在当时的中国餐饮行业,火锅这样地域属性很强的餐饮业态似乎还没有全国连锁的模式出现。另一个四川火锅品牌小龙坎老火锅,也只是在成都拥有直营店,随后在其他地方以加盟的形式出现。

海底捞在当时面对的整个中国餐饮市场时,如同谢英要面对一家门店几十个员工一样,对于未知充满着胆怯。

从小人物到拥有一定权力的过程,每个人都显得不自在。

杨利娟从服务员转到领班的时候紧张得睡不好。因为她每天早上要给服务员们开会。所谓“开会”,其实就是和组里的三四个人聊聊天,给大家总结一下工作情况。但这又比单纯的聊天要复杂很多,她得有一个小领导的样子。

杨利娟总会在开会前一天晚上打好草稿,第二天开会前反复再看一看草稿,虽然做了充足准备,开会时还是会一阵阵脸红。

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由于“出道早”,2012年时的杨利娟虽然已身居要职,仍然面带稚气。

张小军当上领班的时候,是18岁。他也不知道领班应该是一个什么样子。他的老家是河南周口淮阳一个国家级贫困县,父母生了5个子女,他是最小的弟弟。家里条件不好,初中一毕业,他就去郑州打工,2002年的时候海底捞已经进入河南市场。第二年,张小军通过大姐介绍进了海底捞。

不到一年时间,张小军被升为领班,但他太过青涩,性格又内向,别说杀伐决断,连基本的员工沟通都做不好,很快被撤下来。他觉得面子上挂不住,一狠心就离职了。

离职之后的他南下去了广州。没有其他生存技能的他,只能去开违法的“黑摩的”,成天要躲着交警巡警,很快见识到什么叫“社会”。他开始反思自己的决定,想起初进海底捞时旁人无不羡慕,因为海底捞宿舍给员工提供棉被,工服不用自己洗。那时候,在农村出来打工不带被子都是一件奢侈的事情。

2006年,张小军做了一个郑重的决定——回海底捞。再次入职还是基层做起,负责派毛巾,每天派三四千条。这回他长了心眼,暗暗观察别人怎么当领班,如何与员工沟通。半年后,当机会再次落在他手里时,张小军接住了。

那几年,海底捞开始尝试着扩张。在西安站稳脚跟之后,开始进入北京市场。

海底捞以“服务”闻名。客人在等位的时候可以免费美甲、擦鞋,有求必应。服务员会送免费的水果零食,帮你剥虾壳,表演拉面。如果知道客人来自中国的某个地方,还会邀请老乡服务员为其服务;甚至在洗手间还有人为客人开水龙头和递擦手纸等。2011年还出现了一本书,专门介绍海底捞的管理模式,叫做《海底捞你学不会》。

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客人在海底捞等位时可以免费美甲。图片来源:视觉中国
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海底捞服务员表演拉面绝活儿。图片来源:视觉中国
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海底捞员工在表演川剧中的“变脸”。图片来源:视觉中国

而海底捞的员工不得不要学得会海底捞的方式。

海底捞制定了“师徒制”,任何岗位新人入职时就会认一位“师傅”。

作为最早一批员工,杨利娟由海底捞的创始人之一李海燕指导。李海燕每天早晨例行检查工作,她就会跟着学,怎么关心客人,关心员工。每当月底评奖,如果拿了奖,杨利娟会把100元奖金和组内员工平分——不是自己占大头,而是所有人平均分。她觉得只要是随时随地把员工凝聚好,工作压力就会减少很多。

谢英也是“照葫芦画瓢”地学。当李海燕再次鼓励她做管理,把她提升为大堂经理之后,她也处理不好和员工的关系。谢英每次安排轮休的时候,她都严格地按照公司规定来执行,没有商量的余地。员工私下不满,却又不好抱怨,整个团队关系很僵硬。

她当时的师傅方双华知道以后,使用了一种温和的办法来解决。她告诉员工们谢英身体不舒服,调休的事情由她来处理。方双华会根据员工反映的个人情况来灵活地进行调休,大家以沟通的方式来安排。

很多年后当谢英在北京海底捞任职时,有一次一位客人的丝袜被餐桌划破了,要求海底捞赔偿100元。当时谢英跑来处理这件事情,她的第一反应是客人是“来骗钱的”。她和对方理论了半天,最后不欢而散。当时她在北京的师傅告诉她,最聪明的做法就是爽爽快快赔给客人这100元。

因为也许真的存在100元一双的高档丝袜,而花费的两个小时沟通的时间成本,可以在其他客人身上实现更大的效益。

这两件事情之后谢英就明白了,在海底捞所有都是“柔性”的。

后来也有很多研究海底捞模式的机构,把这种方式称为“柔性标准”。

上市公司研究机构“并购优塾”投研合伙人刘坤认为,海底捞的扩张属于柔性标准化,更依赖人,也更容易积累口碑,超出用户预期。杨利娟也觉得,柔性指标相对来说更真实。她认为用柔性的指标去考的时候,对员工管理人性化,对于顾客服务人性化,只要客人足够多,利润一定是好的。

杨利娟还记得,当年家里还欠着债的时候,每到过年债主总要上门讨债。

有一年母亲向杨利娟开口,希望她想办法周转800元,那就是几个月的工资,杨利娟根本拿不出这笔钱。张勇知道后,让公司借了这800元。过年时发奖金,杨利娟心想自己还欠着公司肯定没有年终奖,没想到,会计通知她去拿奖。会计说:“张大哥说了,你家还债的800元由公司出。”

而张小军刚来海底捞的时候,得了十二指肠溃疡,花了两三个月的工资看病。他向经理请假看病后,虽然公司没有规定,但大堂经理不但给他报销了医药费,还额外给了100元营养费。

海底捞用这种“亲情化管理”感动了无数进入这家公司的农村青年,然后希望他们,也以同样的方式对待自己的客人。

张勇和海底捞离不开这些人。

《海底捞你学不会》里记录着,1999年,杨利娟(书中称为“杨小丽”,是杨利娟在海底捞的昵称)把海底捞开进西安。有一天,三个喝多了的男顾客和海底捞的服务员吵起来,并且动手打了两个女服务员。海底捞的男服务员不干了,把这三个人揍了一顿。三个人走时撂下一句话:“你们等着!”

三个小时后,来了60多个手持棍棒的大汉,要求海底捞赔五万,不赔就砸店。警察还没来得及赶到,杨利娟冲到最前面,喝令店里100多名员工冲出店,和那60多个大汉隔着马路对峙。对方一看海底捞的气势,反而犹豫起来,等警方赶到,很快便散了。

杨利娟说当时忘了害怕,就想一件事,这个店装修花了那么多钱,绝不能让他们砸。 到了派出所录口供,警察问餐厅谁负责,谁是老板?杨利娟底气十足地回答,老板是张勇,在四川、西安,我说了算。

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海底捞在西安的第一家店面。

你很难想象这是一开始进入海底捞时,和员工开会都会脸红的杨利娟。跟随海底捞成长,逐渐独当一面的老员工们,成为了海底捞扩张中的关键。

海底捞从四川开到西安之后,以平均每两年一个新城市的速度拓展新的市场。2002年它进入河南郑州,随后2004年北京也开出了第一家海底捞。

后来张勇也承认自己在扩张的时候很慌。以前店很少,他可以亲自管理,每个店的问题能够及时解决,管理岗位的情况也都了如指掌。现在却不行了,有些很严重的问题都不能及时发现。他说自己常常感到危机四伏,有时会在梦中惊醒。

海底捞从简阳开到北京,扩张节奏越快的时候,张勇就越焦虑。

在北京开店时,张勇派出的核心团队都是从简阳店出来的。北京大区总经理袁华强是杨利娟亲自带出来的徒弟,而谢英当时也被从西安调到了北京,成为袁华强的徒弟。

海底捞的“师徒制度”在扩张过程之中也不断变化。

海底捞在中国一共有三个大区,郑州、北京和上海,下面再设小区。但是这之间的关系并不是按照地域划分,天津的店可能由郑州大区管理,北京小区的经理们负责的门店,可能也遍布在北京的各个地方——决定一家店由谁管理,要看这家店店长的师傅是谁。

而“师徒制”的激励政策,绑定了员工、店长、门店、公司各个环节的利益。

每个店长只要去开新店,在老店选一名徒弟升任店长,他们就形成了正式的师徒关系。店长不仅可以对本店享有业绩提成,还能从徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成。这样的师徒关系不仅是感情联结,也是利益的裂变。

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海底捞火锅店内。图片来源:视觉中国

以张小军为例,他目前拥有五个正式的徒弟和十几个正式的徒孙,每个月,徒弟店里的净利润要交给他3.1%,徒孙要上交1.5%,另外他还能从自己店的净利里分得0.4%——之所以自己的店里只能抽成0.4%,是为避免店长为了提高自己门店的利润去控制成本,怠慢顾客。

对于张小军这样的店长来说,固定工资只是一小部分收入,更重要的是层层抽成的这个增量部分。所以,每多开一家店,他的收入就会提升一个台阶。

在此薪酬体系下,店长的个人收入与徒弟、徒孙是否获得成功直接相关。店长不仅具有充分的动力管理好其门店,还坚持公平公正的原则,尽可能多地培养出能力,品行都合格的徒弟店长,并带领、指导他们开拓新门店。

因此,师徒制是海底捞自下而上发展战略的核心,从而实现裂变式增长。

为了避免规模过大而滋生出冗繁的总部,海底捞又要求地域相近的若干门店形成一个“抱团组织”,通常是地域相近、有师徒关系的5至18家门店,共享资源,共同解决当地问题,实现一定程度的自我管理,提高效率。每个组织的组长必须制定该团的下一代组织裂变等长期发展计划。目前已经有41个“抱团组织”登记在册,覆盖了大多数门店。

把“师徒制”放到台面上,是2016年左右由董事会决定产生。

也是从这一年开始,海底捞发生了高速扩张。这在一定程度上也保证了海底捞在扩张的时候,“柔性标准”的服务和管理方式得以奏效。

对于谢英或者杨利娟而言,海底捞的扩张也意味着她们人生的根本变化。

2004年听到要从西安调来北京工作时,谢英兴奋得不得了。那可是北京首都,她从来没有在那么大的城市生活过。在筹备期间,袁华强带着谢英和员工们在北京摸清周边环境,也看到了以前只在电视里见过的天安门。

有一天下班高峰,他们站在一座天桥上往下看,南来北往的车辆密密麻麻地排着长龙,一边是车前灯的黄色,一边是车尾灯的红色。

那天袁华强说了一句:“天啊,今晚看的车是之前几十年看到的总和啊。”谢英到现在都还记得这句话。

从简阳小县城到首都北京,24岁时候的她想都没想过。

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当上海底捞(中国)副总经理之前的谢英。
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现在的谢英是海底捞大学校长,讲学时颇有校长风范。

2014年初,张勇做过一个内部讲话,据说题目叫做《好想有个家》。他希望海底捞的员工可以通过个人的努力和奋斗,赚到足够多的钱,拥有好的经济条件,在城市里买房,把父母孩子接到大城市里来一起生活。

“我们现在要努力,千万不要在离山顶只有一公里的地方倒下。相信我,(如果放弃了)大家终有一天会愧对我们留在老家的孩子,而且会难以咽下这份苦果。”张勇说得自己都有点激动。

无论是杨利娟、谢英还是张小军都可以感同深受。

2014年的时候,他们都因为海底捞的扩张,在一线城市定居,并且在各自负责的业务领域上市场独当一面。这一次他们没有再畏缩,遇到苦难也可以应对自如。

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张小军(中间黑衣者)和香港海底捞的核心成员在一起。

在2017年,海底捞被张小军带到了香港。在此之前,他已经在深圳、广州花了6年时间适应广东市场,但由于语言文化等差异,与深圳一河之隔的香港却是一个全新的挑战。一开始,张小军,甚至听不懂本地员工到底在谈工作还是聊家常。内地的那一套管理方式也根本不管用,开除一个员工,会出现三个员工接连辞职,流失率最初高达30%。

他定了定神,用海底捞的柔性制度来培育团队。对于表现出色、忠实的员工,马上加薪鼓励,晋升到重要岗位,三个月之后当他实在需要淘汰那些“扶不起来”的,也不会出现人手短缺。

而2012年起,杨利娟全面掌管海底捞所有门店运营,从这一年开始,海底捞走出国门,在新加坡开了海外首家门店,2013年进入美国,她都亲自参与选址和谈判。

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2012年,海底捞在新加坡开出首家海外门店。

谢英如今已经定居北京,2012年开始到海底捞总部工作,任副总经理,现在的身份是海底捞大学校长。

海底捞则在2016年左右,开始以前所未有地速度扩张,在师徒奖励机制之下裂变。

2015年还只有146家门店的海底捞,在此后三年内,新增了195家,截至今年6月,在全球范围内有341家门店,到最后实际可行日期拥有362家餐厅。增速也越来越高,去年整年新增了98家门店,而今年上半年就增加了71家。

“人类已经不能阻止海底捞了”,这是人们评论海底捞时候最常说的一句话,指的是它在服务上达到了其他企业难以超越的程度。高速扩张带来了营收的增长。2018 年上半年,海底捞营收73.43亿人民币,同比增加54.4%;净利润 6.47 亿元,同比增 17%。

直至今日,中国的任何一家海底捞在饭店时仍然大排长队。虽然高速扩张当中也遇到了一些危机——2017年8月,媒体曝光海底捞北京劲松店和太阳宫店后厨脏乱的问题,这几乎是海底捞诞生以来最大的公众危机——海底捞成为了中国餐饮行业之中,火锅这一细分领域目前难以被任何人超越的品牌。

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2013年9月,福州新开张的海底捞火锅门店前,等待排队叫号的顾客开始以打牌下棋的方式打发时间。
图片来源:视觉中国

与此同时,一群没有被时代眷顾、出生于底层社会的小人物,也伴随这样一个商业公司的成长扩张,在机构的激励制度之中,扩宽了人生与自我价值的可能性。

这也是杨利娟们听张勇内部讲话时感触颇深的原因。一开始,毋庸置疑他们对自己的人生毫无规划。但进入海底捞之后,他们的个人命运就与这样一家公司绑定在了一起。

谢英现在回到四川简阳过年时,也还会和旧时的好姐妹们出来聚聚,一起喝茶或者到河边散步。如果没有进入海底捞,她觉得自己现在可能是一个保洁大姐,会去火车站打零工,或者去东莞深圳的厂里面做一个流水线上的工人,每个月拿四五千块钱糊口。

现在她在北京定居买了房子,孩子在国外留学。

张小军的想象也很相似,一个农村人,一年四处漂泊去打工,挣一点微薄的收入,自己的孩子只能做留守儿童。现在他的小孩在香港就读国际学校,接受着自己当年完全无法触及的优质教育。

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2018年9月11日,杨利娟(右)和张勇在海底捞的全球招股新闻发布会上。图片来源:视觉中国
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2018年9月11日,海底捞国际控股有限公司在香港举行全球招股新闻发布会。图片来源:视觉中国

而杨利娟则更忙了。她是海底捞四大创始人之外、少数持股的高管之一。9月10日起,海底捞开始路演,杨利娟奔走香港和新加坡,面对投资人对答如流,忙到没有时间多陪陪在新加坡读书的孩子。

一周后,海底捞IPO定价锁定为17.8港元,在14.8至17.8港元招股区间的高端。海底捞公开发售散户配售部分获得5.56倍的超额认购,申购人数超过1.3万人。杨利娟在公司上市前已经持有的4%股权被稀释到3.6798%。

但她的身价仍然超过了30亿元人民币。

发布者:品牌观察报,转载请注明出处:http://www.shizihome.com/24929.html

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