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“重组狂魔”联想又调整架构了,背后有5个小逻辑

品牌观察报

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2019-01-09 12:01

17.55K

2019年开年第二周,即1月8日,联想二号人物刘军发布了“组织架构调整”邮件。让人感到有点意外。其实,联想历来都是上半年做架构调整的,因为联想财年在4月份。

今天,我们来解读一下联想的最新组织架构,给大家不同角度的思考。

联想最新架构调整有什么特点

直接看图,这次联想组织架构调整,重新设立八大部门,有几个关键词可以了解一下:

“重组狂魔”联想又调整架构了,背后有5个小逻辑

1,“以客户为中心”

联想此番组织转型聚焦“大客户、中小企业客户、消费者”三大客户群,让人想起上个月京东的架构调整,也是高调地提到“以用户为中心”。

“重组狂魔”联想又调整架构了,背后有5个小逻辑

不同的是,京东由此成立“前中后台”架构,而联想为不同的用户群单独成立为一个事业部。

刘军说“谁更贴近客户、更快速洞察需求变化、快速顺应客户旅程变迁,将成为制胜的关键。”刘军还强调,用户比上级重要,用户问题必须优先解决,不要把大量时间精力浪费在内部沟通、汇报上。

2,“日出东方”战略

这是2017年刘军提出一个战略。据说“日出东方”源自某一次联想的闭门会议,会议刚好在北京雁栖湖边上“日出东方凯宾斯基酒店”举办。

刘军将“日出东方”战略总结为“一个愿景两个转型三大基石”。

一个愿景即“智慧联想,服务中国”,表明战略重心往国内转移。

两个转型,即从以产品为中心到以客户为中心;从PC到Device+。第一个转型指重组业务流程,成立智慧零售分战队,优化与用户线上线下触点。第二个转型指的就是培育起新的“奶酪型”业务,寻找支撑未来5—10年的增长引擎。

三大基石,即数字化和智能化转型;品牌再造;文化再造。

3,SIoT战略

联想这次组织转型还提到了一个SIoT,这个词的英文( Smart Internet of Things)智能物联网,比友商小米的“lot”多了一个“Smart”智能。

所谓“SIoT战略”,主要体现在3个方面:一是多设备协同感知场景并可以通过网络协同工作;二是内嵌AI、自主学习、智能服务;三是交互方式升级,除了触控,还增加了更为便捷的自然语言交互方式。”

非常高大上的描述,不理解没关系,先认识一下。大白话,就是让智能设备随时随地在线。

4,红军与蓝军

最早听到“红蓝军”大概是源自华为吧,所谓“蓝军”,原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队,通过模仿对手的作战特征与红军(代表正面部队)进行针对性的训练,总之“蓝军”的主要任务是唱反调。

华为的“红军”代表着现行战略发展模式,“蓝军”则代表竞争对手或创新型的战略发展模式。

刘军将联想传统的PC所代表的成熟业务作为“红军”,蓝军则代表Device+新业务。

联想蓝军与联想成熟业务的最大区别在于,后者保持大船结构、矩阵化管理和KPI驱动的模式,而前者则具备体量小、反应快、转向灵等特点,由目标和关键成果驱动。

为什么说联想是“组织调整”的活教材?

联想被一些业内人士冠以“组织重组狂魔”的称号,为什么呢,跟互联网公司横向对比,你会发现,原来联想每年都进行架构调整,而且调整的幅度还相当大。

简单复盘一下联想最近几年组织架构调整,联想绝对称得上是组织架构调整的“活教材”。

2001年4月,联想的战略被确立为以互联网为核心,组织机构也随之调整,按业务划分,成立了6大业务平台:消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务、部件/合同制造6大业务群组,各业务平台分别有各自的销售渠道和运营系统。

2004年2月,联想架构重组,联想核心业务被确认为PC及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等),此外重点发展的业务包括移动通讯设备业务、IT服务、网络产品、软件外包等。

2005年5月,联想并购了IBM的PC事业部之后,新架构变成国际业务和国内业务“双运营中心”,同年10月份,经过两个阶段的“分步整合”,逐步形成全球范围内集权的“一体化架构”。

2009年3月,联想宣布调整新架构,成立成熟市场与新兴市场两大业务集团,取代原本以地理位置划分的全球三大区。联想同时还按照产品结构成立新的Think产品集团及Idea产品集团。

2012年1月,联想架构不再按成熟市场和新兴市场分类,而是将联想集团全球业务划分为四个大区,分别是中国市场、北美区、EMEA市场(欧洲-中东-非洲)和亚太-拉美市场。

2013年1月,联想架构收缩为两大业务集团:Lenovo业务集团和Think业务集团。

2014年1月,联想将Lenovo及Think两大品牌改为以产品划分,分别为计算机、移动、企业及云服务四大相对独立的业务。

2015年3月,联想将业务收缩为“三大引擎”:个人电脑业务、企业级业务和移动业务。同年6月,联想高层人事剧变,刘军不再担任移动业务集团总裁,由陈旭东接任。

2016年3月,联想宣布从以产品为中心的业务模式向以用户为中心进行转变,设立了四个业务集团:个人电脑与智能设备集团(PC&SD)、移动业务集团(MBG)、数据中心业务集团(DCG)、联想创投集团 (LCIG)。

2017年5月,联想中国区重组,成立个人电脑及智能设备集团(PCSD)和数据中心业务集团(DCG)。之前离开的刘军回归联想,领导中国平台及中国区PCSD业务,陈旭东离开。

2018年5月,联想在原有四大业务集团基础上,将原个人电脑和智能设备业务集团(PCSD)与移动业务集团(MBG)合并成全新的智能设备业务集团(简称IDG),与原数据中心业务集团(DCG)协同。

2019年1月,联想中国区进行组织架构调整,以用户为中心,在渠道、营销、客户关系、服务等方面推动了诸多变革,成立相应的大客户事业部、中小企业事业部、消费者事业部。

联想组织调整有什么逻辑吗?

根据我们的判断,联想组织调整的背后,可以简单总结出来5个小逻辑。

以后大家有机会给公司做“组织架构调整”,或者帮助老板去解释“公司为什么要进组织调整”,这里的“小逻辑”也许能帮上你:

1,按核心业务

这是最常见的组织架构划分逻辑,本来想说的是按照“战略”划分,但是“战略”这个词太大了,不如“核心业务”。最典型的就是2014年,联想将核心业务调整为“计算机、移动、企业及云服务”四大块,每个核心业务单独成立一个业务集团。

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2,按产品线

这是事业部组织很常用的组织变革逻辑,不用多介绍。图示展示的是联想的产品如何从个人PC到云产品的迭代过程。

“重组狂魔”联想又调整架构了,背后有5个小逻辑

3,按市场线

这是联想2009年创造性提出来的组织架构逻辑,首先把业务切割成PC业务和非PC业务,在PC业务,又分成熟市场和新兴市场。

4,按客户端

根据用户/消费者进行切分,现在最流行的说法是,TO B(大客户)或者TO C(消费者),2019年1月联想这一次组织架构调整最为典型,实际上,联想几乎一直都保持这两种类型。

“重组狂魔”联想又调整架构了,背后有5个小逻辑

其实,华为早在2012年就用三大用户群(运营商、企业、消费)进行组织结构的切分,到了2017年又增加了一个云BU。

“重组狂魔”联想又调整架构了,背后有5个小逻辑

5,按前后端

所谓按前后端,跟2015年阿里和2018京东“前中后台”架构是比较类似的,如图所示。

“重组狂魔”联想又调整架构了,背后有5个小逻辑

其实,早在2009年时候,联想就采用“前端后端”的混合式架构,前台组织包括了成熟市场、新兴市场、Think和Idea四个bu。中台组织包括全球供应链、服务平台,后台组织自然就是IT、人力资源、财务、营销、法务相关部门。

为什么联想那么有前瞻性呢,别忘了,在那么多走出国门的企业当中,联想早在2005年通过“蛇吞象”的方式完成了IBM的PC业务并购,由此,联想可以“搭便车”一样借鉴和融合IBM国际化的管理经验。

最后多说一句,正是因为这个原因,联想也是国内HR三支柱和HRBP模式最早引用的标杆企业之一。

组织架构调整背后,深层次的原因是什么

前面说完联想的架构调整的“小逻辑”,我们来认真思考一下,企业组织架构背后的真正原因是什么?我认为,有以下几个深层次的原因,用比较接地气的话说一下:

1,挖新坑——解决业绩增速和天花板问题(进攻策略)

杨元庆前年誓师大会上介绍过联想 “三波战略”,即吃着碗里的“PC业务”,看着锅里的“移动业务+数据中心业务”,种着田里的“设备+云”和“基础设施+云”。

“重组狂魔”联想又调整架构了,背后有5个小逻辑

马云在2017年提出了五新+2H战略。五新:新零售、新制造、新金融、新能源、新技术,2H:文娱、健康。

2018年,我们就顺理成章地看到,阿里宣布成立“新零售技术事业群”;天猫升级和裂变为“大天猫”。

老板未必都喜欢不断进行组织调整或业务折腾。但是,作为上市公司,他们都要对公司业绩的持续增长负责的,需要不断地找增量市场,特别是上市公司和互联网公司。

因此,老板倒逼着也不断地去想新的idea,去讲新的故事,不断挖坑,业务转型和组织架构调整只是副产品。

2,打补丁——对标对手补足自身短板(防守策略)

随着业务增长,组织最需要补足就是组织能力,组织能力翻译过来组织规范化、比如小米2018年组织调整成立组织部、参谋部。

“重组狂魔”联想又调整架构了,背后有5个小逻辑

关于组织部成立的意义,雷军说,“小米要能打运动战、打相持战、打大兵团作战,必须要从‘游击队’变成正规军、集团军。就得学习数千年来人类战争史的智慧,就得制订作战计划的参谋体系和有力的组织保障体系。”

简单地说,“小米加步枪时代”结束了,正式进入“航母群作战时代(2万人的上市企业)”,一旦战争局面改变了,组织打法就要变阵了。

而且,小米之前靠持续的“业务创新”推动小米逐步成长为营收过千亿的公司,从“青铜”一路逆袭到了“铂金”,接下来,小米想要赶超苹果、华为这样“王者”级别的竞争对手,仅靠“业务创新”这张牌不够,还需要“组织驱动”。

所谓组织驱动,就是组织内部资源最大化,组织最核心的资源是干部、文化、管理机制的完善。

3,搭梯子——为二号位上位创造空间

如果大家留意最近的几个标杆公司的组织调整,几乎都有一个非常趋同的现象——二号人物上位。

比如京东2018年12月21日的组织调整中,京东的二号人物——徐雷高调上线了。2018全年,京东的刘强东因为个人被各种吐槽,影响了整个公司,而在新的组织架构,徐雷事实上开始分担了刘强东此前的领导职责。

又比如小米,在2018年12月13日第二份组织调整中,二号人物——王川上线了。王川头衔变成小米联合创始人、小米高级副总裁、小米总参谋长、小米集团中国区总裁,已然成为小米二号人物。

这次联想的组织架构调整,联想的二号人物——刘军也正式上线了。

所以说,中国式的组织调整,背后总是牵绊着高层的变动,当然,也不都代表组织调整和二号人物上位属于正相关,比如某度就是例外。

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